Diensten

Hoe groot of hoe klein de omvang van een reorganisatie ook is, het besluit tot reorganiseren heeft veelal persoonlijke gevolgen. 

In mijn loopbaan heb ik meerdere grote reorganisatie trajecten succesvol begeleid. 

Ik heb hierdoor kennis van de verschillende CAO’s en de belangrijkste juridische aspecten van het arbeidsrecht en het socialezekerheidsrecht. De CAO’s waar ik ervaring mee heb zijn: CAO Kunsteducatie, CAR UWO, CAO Welzijn & Maatschappelijke dienstverlening, CAO TNT.

Om inzicht te krijgen en te geven in het reorganisatieproces is het opstellen van de route waarlangs de reorganisatie plaats gaat vinden noodzakelijk. 

Door het opstellen van een duidelijke route en planning weten de medewerkers waar ze aan toe zijn en is het voor de organisatie mogelijk om de regie te houden en te bewaken. 

Gedurende het reorganisatieproces hecht ik grote waarde aan goede en zorgvuldige communicatie. Het betreft communicatie naar de medewerkers, de ondernemingsraad/PVT, de vakbonden, het UWV en andere betrokkenen. 

Mijn drijfveer is om deze pijnlijke en complexe verandertrajecten zorgvuldig en transparant uit te voeren. De besluiten zijn veelal genomen maar aan de wijze waarop het proces verloopt kan ik vanuit mijn professie een grote bijdrage leveren. Als gesprekspartner van de directie en als procesmanager voor de overige betrokkenen. 

Aan een verzoek voor proces- of projectleiding gaat vaak een besluit tot het aangaan van een veranderingsproces vooraf. Ik heb verantwoordelijkheid gehad voor het leiden van verschillende (veranderings)processen en projecten. 

Enkele recente voorbeelden: 

Het leiden van Taskforces voor EDU-ART en Global Collect, projectleiding huisvesting voor KCG en EDU-ART, procesbegeleiding directie en OR voor EDU-ART, procesmanager CHV Noordkade, procesleiding voor de realisatie van de verschillende reorganisaties en procesbegeleiding om te komen tot certificering van de organisatie.

Een recept voor een succesvol (veranderings)proces is niet te geven. Iedere keer gaat het om het zoeken naar de meest succesvolle aanpak gegeven de aard van het bedrijf, de vraagstukken die spelen en de eisen die worden gesteld.

1  Waarom veranderen?

Gaat over de aanleiding voor veranderen. Die aanleiding speelt zich af in het heden. Het antwoord geeft aan wat maakt dat veranderen nodig, wenselijk of zinvol is. 

2  Waartoe veranderen?

Gaat over de ambities en de richting van de verandering. De ambities liggen in de toekomst. Het antwoord geeft aan wat er moet gebeuren of wat de organisatie nastreeft. 

3  Wat veranderen?

Gaat over de wijzigingen die nodig of wenselijk zijn in de organisatie. Die komen tot stand in het hier en nu. Het antwoord geeft aan wat er moet gebeuren om de gewenste situatie te bereiken. 

4  Hoe veranderen?

5  Wie veranderen?

Gaat over de mensen die betrokken zijn, over hun beleving van de huidige situatie en hun toekomstige ambities. Het antwoord geeft aan wie initiatieven nemen en wie welke rol speelt.  

Goed en kwalitatief HRM beleid is opgebouwd uit visie en beleid op de verschillende HR-instrumenten. Op alle vlakken heb ik ruime ervaring opgedaan gedurende mijn loopbaan als HR professional. Bij het opstellen van beleid is de aansluiting bij de strategische doelstellingen van de organisatie een must. Alleen dan kan HRM beleid tot zijn recht komen. 

HRM beleid dient wat mij betreft gericht te zijn op het benutten van kwaliteiten van mensen waarin ontwikkeling, duurzaam werken, strategische personeelsplanning, continu leren & verbeteren en sociale innovatie centraal staan. Voor meerdere organisaties heb ik Strategisch Human Resources beleid opgesteld en geïmplementeerd. Daarbij besteed ik aandacht aan duurzame inzetbaarheid en inclusiviteit. 

De HR-instrumenten bestaan uit:

Functievorming en beloning 

Functiewaardering, functie-inhoud en functie-eisen, functiebeschrijvingen, loongebouw, arbeidsvoorwaarden reglement

Personeelsplanning

Analyse van het personeelsbestand, het verloop, mogelijke verwachte uitstroom

Scholing & ontwikkeling

Strategisch scholingsbeleid, talentmanagement, loopbaanbeleid, leeftijdsbewust personeelsmanagement

Arbeidsomstandigheden en Sociaal beleid

Ziekteverzuimbeleid, RI&E, Arbobeleid, werkoverleg

Personeelsvoorziening

Werving & selectie

Personeelswaardering

Waarderingsbeleid en competentie management

Uitstroom

Sociaal plan, exit gesprekken, outplacement- en mobiliteitstrajecten  

Door de opgedane ervaring in de non-profit en profitsector ben ik in te zetten als Interim HR manager. Dat kan zijn voor tijdelijke vervanging maar ook om op langere termijn te voorzien in HR expertise voor een organisatie. Er kunnen meerdere redenen zijn om als organisatie te kiezen voor het aantrekken van een Interim HR manager. 

Enkele voorbeelden waarvoor IresHRadvies in te zetten is:

Afwezigheid

Productiviteit

Tijdelijk vergroten van de arbeidsproductiviteit door een toenemende vraag.

Projecten

Ondersteunen bij tijdelijke projecten die parallel lopen aan de overige bedrijfsprocessen.

Veranderingsprocessen

Uitvoeren van ingrijpende veranderingsprocessen en/of impopulaire maatregelen.

HR kennis/ervaring

Vergroten of inbrengen van kennis en/of ervaring binnen een organisatie op het gebied van HR. 

Vanwege de actuele bezuinigingen is het soms niet langer mogelijk om een HR professional in dienst te hebben of te houden. Daarmee is de behoefte echter nog niet verdwenen. IresHRadvies denkt graag mee over een passende vorm voor het inhuren van deze professie. 

Op dit moment ben ik onder andere werkzaam als HR Manager bij Cultuurmij Oost, Phoenix Cultuur, De Blauwe Kei, CHV Noordkade Veghel, Muzehof, KunstLokaal en de Eendracht.